Von 0 auf 100 – digitale Transformation nur mit organisatorischem Wandel

Dank Digitalisierung können die Prozessabläufe beschleunigt werden. Für jeden Einzelnen bedeutet dies, sich mit diesen neuen technischen Möglichkeiten und deren Auswirkungen auf gesteigerte Effektivität und Transparenz auseinanderzusetzen. Dabei wird sich sehr schnell herausstellen, dass die Digitalisierung kein Selbstläufer ist und die Organisation nicht von 0 auf 100 beschleunigt werden kann. Erfolgreiche Digitalisierungsprojekte erreichen Sie häufig nur mit angezogener Handbremse, damit Sie Ihre Organisation nicht überholen.

• Keine Transparenz zum Null-Tarif
• Digitale Prozesse benötigen organisatorische Richtlinien
• Langfristig veränderte Ressourcenverteilung
• Von 0 auf 100 – mit Handbremse

Keine Transparenz zum Null-Tarif

Nehmen wir uns ein Bespiel vor, das uns häufig in Projekten der Dienstleistungsbeschaffung begegnet: die „unbegrenzte Übererfüllung“ – kein Freund großer Transparenz. Dem Projektsteuerer werden damit viele Spielräume gegeben, die er verantwortlich ausfüllen sollte. Geänderte Anforderungen von Behörden, Kundenwünsche oder aber eine veränderte Situation auf der Baustelle – allen ist klar und bewusst, dass dies Anpassungen der ursprünglichen Bestellung nach sich zieht. Dank der „unbegrenzten Übererfüllung“ können über den Bestellwert hinaus Abrechnungen vorgenommen werden. Das Budget in SAP bleibt zunächst unangetastet – ein Controlling über SAP ist in dieser Konstellation kaum möglich. Transparenz soll also herein.

Rein technisch ist dies im Zuge der Digitalisierung zu 100 Prozent in den Griff zu bekommen. Doch die wirkliche Herausforderung beginnt erst, wenn man die Konsequenzen aus der Warte der handelnden Menschen betrachtet: Die unbegrenzte Überfüllung abzustellen, heißt bisherige Freiräume der Beteiligten zumindest einzuschränken, wenn nicht gar abzustellen. Denn nun muss bei einer Abrechnung sichergestellt sein, dass der Bestellwert ausreicht. Wenn nicht, muss dieser zunächst angepasst bzw. erhöht werden. Damit sollte frühzeitig sichergestellt sein, dass der Bestellwert dem tatsächlichen Leistungsbild entspricht – und in SAP eröffnen sich so die Möglichkeiten für ein Controlling.

An diesem Punkt ist nun die Organisation gefragt. Es gilt, ein (auch) für die Beteiligten akzeptierbares Maß einer Regelung für die neuen organisatorischen Abläufe zu bestimmen. Dabei dürfen bisherige organisatorische Regelungen und Freiheiten nicht außenvorgelassen werden. Auf dieser Grundlage sollte eine Entwicklung in der Organisation geplant werden.

Digitale Prozesse benötigen organisatorische Richtlinien

Der Weg in die Digitalisierung sollte von der Art und Weise und dem Umfang der beabsichtigen Beschleunigung bestimmt werden – Zwischenziele selbstverständlich. Statt von 0 auf 100 kann die stufenweise strategische Neuausrichtung der Organisation zielführender sein. Im Zuge der Digitalisierung sind hierbei insbesondere die Arbeitsteilungen verschiedener Rollen in einem dann durchgängigen Prozessablauf betroffen, so wie z. B. Genehmigungen und Freigaben. Um nochmal auf unser Beispiel der unbegrenzten Übererfüllung zurückzukommen: Statt diese vollständig auszuschließen, kann die Verwendung von Toleranzen – sukzessive angepasst – dabei helfen, Widerstände konstruktiv aufzufangen.

Denn: Je größer die Änderungen im Vergleich zur analogen Welt, desto größer auch die Herausforderungen für die Organisation, diese den Beteiligten nicht nur zu kommunizieren, sondern sie dabei auch mitzunehmen. Die Rolle klarer Entscheidungen vonseiten der Geschäftsführung kann in diesem Zusammenhang gar nicht hoch genug bewertet werden, denn im Zuge der Digitalisierung sind eben im Unternehmen viele Menschen betroffen, die zudem in unterschiedlichen Abteilungen arbeiten.

Langfristig veränderte Ressourcenverteilung 

Und nicht zu vergessen: Mehr Effizienz im digitalen Prozess bedeutet nicht automatisch an jeder Stelle die Einsparung von Ressourcen. Vielmehr wird es zu einer Verschiebung von Ressourcen führen, weil in bestimmten Abschnitten des Beschaffungsprozesses die Anforderungen steigen, in anderen abnehmen.

In Bezug auf FUTURA^® SRM, unserer Collaboration Plattform, bringt die Verlagerung der Rechnungsprüfung VOR die Rechnungsstellung eine deutliche Entlastung im Prozess, weil Mehrfacheingaben entfallen – dies erfordert jedoch von der Planung einen erhöhten Qualitätsbeitrag, denn vor allem Änderungen im Beschaffungsprozess müssen stets dokumentiert und bewertet werden (Nachtragsmanagement). Das ist die Voraussetzung, damit der Folgeprozess bis zur Bezahlung fast automatisch ablaufen kann.

Hier zeigt sich die Wichtigkeit von Change Management. Denn es kommt zum einen darauf an, den Einzelnen für den Benefit im Gesamtprozess zu sensibilisieren. Gleichzeitig müssen den etwaigen Mehrbelastungen im Arbeitsbereich eines jeden Einzelnen auch konkret Rechnung getragen werden. Das heißt: Der Einzelne muss gehört und ernst genommen werden. Es gilt in diesem Veränderungsprozess, aus Betroffenen Beteiligte zu machen.

Von 0 auf 100 – mit Handbremse

Change Management ist dann erfolgreich, wenn es auf einer Planung aufsetzt, wie die Veränderung der Arbeitsabläufe – vorgegeben durch die technischen Möglichkeiten – begleitet werden soll:

• Digitalisierungsprojekt definieren im Bewusstsein, dass Veränderungen in der Organisation mit Change Management begleitet werden müssen
• Perspektiven der Digitalisierung erkennen und vor Augen behalten, dass der Tacho eine Skala von 0 bis 100 hat – auch wenn erstmal nur mit Handbremse gefahren wird
• Abschätzen und Planen der „Sprünge“, die die Organisation leisten kann – wo steht sie jetzt und wohin soll sie sich weiter entwickeln?

Es empfiehlt sich, seitens der Geschäftsführung eine Art Digitalisierungsrichtlinie herauszugeben und einen abteilungsübergreifenden Lenkungsausschuss zu bilden. Mit solch einer Richtlinie und dem Lenkungskreis, der zunächst in eine Schwachstellenanalyse einsteigen sollte, kann ein gutes Fundament für ein erfolgreiches Digitalisierungsprojekt geschaffen werden.

Interdisziplinär besetzte regelmäßige Jour-Fixes, bei denen Führungskräfte und Key User im engen Dialog bleiben, sind aus unserer Projekterfahrung ebenfalls sehr gute Instrumente. Sie bieten den Rahmen, pauschale Aussagen „So kann ich nicht arbeiten“, „Das haben wir ja noch nie so gemacht“ auf konstruktive Lösungsansätze herunter zu brechen und auf diese Art die Anwenderakzeptanz erheblich zu verbessern. Der damit verbundene Aufwand für vorbereitende Abstimmungsarbeiten sowie Schulungen und Diskussionsrunden in der konkreten Changephase ist zwar hoch, aber dennoch der vielversprechendste Ansatz, den Einführungserfolg neuer digitaler Systeme nachhaltig zu sichern.