Einkauf 2026: Vier Weichenstellungen, an denen sich der Erfolg entscheidet
Wenn ich heute mit Einkaufsverantwortlichen spreche, höre ich in nahezu jedem Unternehmen dieselben Schlagworte: Fachkräftemangel, Kostendruck, Transparenz, Compliance, Digitalisierung. Die Probleme sind bekannt. Neu ist etwas anderes: Die Geduld ist aufgebraucht.
Denn während die Anforderungen steigen, arbeitet der Einkauf vielerorts noch immer in Strukturen, die für eine andere Zeit gebaut wurden. Besonders sichtbar wird das im Umgang mit großen Einkaufssuiten und SAP-zentrierten Transformationsansätzen.
Gleichzeitig rollt die nächste Welle an: KI im Einkauf. Doch was genau soll KI eigentlich beschleunigen, wenn Prozesse nicht durchgängig digitalisiert sind und die Grundlagen fehlen? 2026 verläuft die Trennlinie nicht zwischen „digital“ und „nicht digital“. Sie verläuft zwischen Lösungen, die den Einkauf beweglicher machen – und solchen, die ihn weiter binden. Genau das ist der Kern für die Zukunftsfähigkeit des Einkaufs. Hier unsere vier Thesen dazu.
Inhalt
- These 1: Einkauf scheitert 2026 nicht an Zielen – sondern an Entscheidungslogik
- These 2: Große Einkaufssuiten lösen kein Einkaufsproblem – sie konservieren es
- „Ja, aber Ariba …“ – warum diese Argumente 2026 nicht mehr tragen
- These 3: Ohne durchgängige Prozesse ist KI im Einkauf reine Symbolpolitik
- These 4: Der Einkauf der Zukunft ist kein Systemnutzer – sondern ein Orchestrator
- Fazit: Digitalisierung darf kein Wartesaal sein.
These 1: Einkauf scheitert 2026 nicht an Zielen – sondern an Entscheidungslogik
Fast jeder Einkauf kennt seine Ziele: Kosten senken, Risiken steuern, Transparenz schaffen, Wertbeiträge liefern. Was fehlt, ist nicht der Wille zur Veränderung, sondern die operative Entscheidungsmacht.
Zu oft werden Systementscheidungen aus IT-, Architektur- oder Standardisierungslogiken getroffen. Der Einkauf darf Anforderungen formulieren – entscheidet aber nicht. Das Ergebnis sind Lösungen, die technologisch korrekt sind, den Einkauf organisatorisch jedoch ausbremsen.
Ein Beispiel: Ein Energieversorger will den Einkauf standardisieren und digital stärken. Die Ziele sind klar: mehr Transparenz, weniger manueller Aufwand, schnellere Prozesse. Der Einkauf formuliert seine fachlichen Anforderungen. Die Entscheidung fällt jedoch im IT- und Architekturkreis: „Ariba passt gut zur SAP-Landschaft und zur One-Plattform-Strategie.“
In der Umsetzung zeigt sich: Die Integration war deutlich aufwendiger als erwartet und bleibt hinter den erhofften Effekten zurück. Im Einkaufsalltag entstanden zusätzliche Prozessschritte, eingeschränkte Flexibilität und einem hohen Abstimmungsaufwand mit IT und Plattformbetrieb.
Das Projekt gilt als SAP-konform erfolgreich. Der Einkauf arbeitet langsamer als zuvor.
Nicht das Ziel war falsch.
Falsch war die Annahme, dass SAP-Nähe automatisch einfache Integration und unmittelbare Einkaufswirksamkeit bedeutet.
👉 2026 zeigt sich klar: Einkauf wird nur dann wirksam, wenn er Gestalter der eigenen Prozesse ist – nicht Abnehmer fremder Zielbilder.
These 2: Große Einkaufssuiten lösen kein Einkaufsproblem – sie konservieren es
Die Hoffnung ist bekannt: Eine integrierte Suite soll Komplexität reduzieren, Prozesse vereinheitlichen und den Einkauf „auf ein neues Niveau“ heben. End-to-End, durchgängig, standardisiert – so zumindest das Versprechen.
Die Realität fällt in vielen Organisationen nüchterner aus. Nach zwölf bis achtzehn Monaten Implementierung arbeitet der Einkauf häufig mit neuen Oberflächen, aber alten Prozessen – und mit einem Mehrwert, der sich im Alltag nur schwer greifen lässt.
Das begegnet mir in Gesprächen immer wieder: Große Einkaufssuiten werden mit umfassender Funktionalität eingeführt, oft begleitet von spezialisierten Dienstleistern, langen Projektlaufzeiten und hohen Abstimmungskosten. Die Einführung gilt als erfolgreich, das System ist produktiv.
Doch: Nach der Einführung nutzen viele Organisationen nur einen Teil der verfügbaren Funktionen. Die Komplexität der Suite bleibt – der Nutzen skaliert nicht mit.
Das Problem ist nicht fehlende Funktionalität.
Das Problem ist, dass Komplexität schneller wächst als Nutzbarkeit.
Der operative Aufwand steigt, die Abhängigkeit vom System wächst – und die Beweglichkeit sinkt. Große Suiten sind kein Innovationsmotor, sondern Strukturverstärker. Sie zementieren bestehende Arbeitsweisen, statt sie zu hinterfragen.
👉 2026 zählt nicht mehr die Vollständigkeit eines Systems, sondern die Anpassungsfähigkeit des Einkaufs.
„Ja, aber Ariba …“ – warum diese Argumente 2026 nicht mehr tragen
Auf diese Einwände stoße ich in Diskussionen zur Einkaufsdigitalisierung regelmäßig. Nachvollziehbar, aber sie führen doch in die falsche Richtung.
☝️„Ariba ist doch der SAP-Standard.“
Ja. Aber ein gemeinsamer Hersteller ersetzt keine einfache Nutzung.
In der Praxis entstehen zusätzliche Abstimmungen, langwierige Integrationen und Verantwortlichkeiten – und damit genau das, was der Einkauf eigentlich vermeiden will: organisatorische Reibung.
▶️ Entscheidend ist nicht der Produktname, sondern wie einfach der Einkauf im SAP-Alltag arbeiten kann.
☝️„Mit einer Suite wie Ariba decken wir End-to-End alles ab.“
Auf dem Papier. In der Realität werden große Funktionsumfänge selten vollständig genutzt. Einführung, Schulung und Akzeptanz begrenzen die Wirkung – viele Prozesse wandern in Ausnahmen zurück.
▶️ Die relevante Frage ist nicht, was ein System kann, sondern was im Tagesgeschäft tatsächlich genutzt wird.
☝️„Ohne richtige Suite verlieren wir Governance.“
Governance entsteht nicht durch Funktionsfülle, sondern durch klare Prozesse, saubere ERP-Anbindung und nachvollziehbare Entscheidungen. Komplexe Suiten verlagern Governance häufig in Projekte, Sonderregeln und Eskalationen.
▶️ Mehr System bedeutet nicht automatisch mehr Kontrolle – oft nur mehr Aufwand.
Lesetipp zur Vertiefung:
Wer sich an dieser Stelle fragt, warum viele Einkaufsorganisationen mit SAP Ariba zunehmend hadern – und welche realistischen Optionen es heute gibt, findet dazu zwei vertiefende Einordnungen:
In einem 👉 Reality Check zu SAP Ariba Sourcing beleuchten wir, wo Anspruch und operative Realität im Alltag auseinanderlaufen. In einem zweiten Beitrag zeigen wir, wie am Beispiel von 👉 FUTURA als SAP-nahe Alternative Wirkung, Integrationsnähe und organisatorische Entlastung in den Vordergrund rücken.
These 3: Ohne durchgängige Prozesse ist KI im Einkauf reine Symbolpolitik
Kaum ein Thema wird derzeit im Einkauf so intensiv diskutiert wie Künstliche Intelligenz. Prognosen, Chatbots, automatisierte Analysen – vieles scheint möglich, vieles klingt nach dem nächsten großen Effizienzsprung.
Doch die entscheidende Frage wird selten gestellt: Worauf soll KI eigentlich aufsetzen?
Wir treffen in unseren Projekten auf nicht durchgängig digitalisierte Einkaufsprozesse. Daten fließen inkonsistent, Medienbrüche sind Alltag. KI kann das nicht heilen – sie verstärkt es.
Auch hierzu ein Beispiel aus unserem Umfeld: Ein Unternehmen aus der chemischen Industrie setzt KI im Einkauf ein, um Einsparpotenziale zu identifizieren und Risiken frühzeitig zu erkennen. Der wirtschaftliche Druck ist hoch, schnelle Ergebnisse werden erwartet. Die KI liefert valide Hinweise und klare Handlungsempfehlungen.
Die Bearbeitung der Erkenntnisse erfolgt jedoch weiterhin über Excel-Listen, E-Mails und Meetings. Entscheidungen müssen manuell vorbereitet, Maßnahmen mühsam nachverfolgt werden.
Die KI wusste mehr, als die Organisation verarbeiten konnte. Der Einkauf erkannte, was zu tun wäre – konnte es aber nicht systematisch umsetzen.
👉 2026 wird KI im Einkauf nur dort echten Mehrwert schaffen, wo Prozesse durchgängig, Daten sauber und Verantwortlichkeiten eindeutig sind. Überall dort, wo diese Grundlagen fehlen, ist KI kein Hebel und bleibt ein Reporting-Upgrade mit dem Etikett „Innovation“.
Der Perspektivwechsel hinter unserer Lösung FUTURA
Warum wir Einkaufsdigitalisierung mit FUTURA konsequent aus der Arbeitsrealität des SAP-Einkaufs heraus denken, haben wir hier zusammengefasst:
These 4: Der Einkauf der Zukunft ist kein Systemnutzer – sondern ein Orchestrator
Der Einkauf 2026 gewinnt seine Stärke nicht aus einem zentralen Monolithen, sondern aus der Fähigkeit, Prozesse intelligent zu vernetzen. Es geht nicht darum, alle Abläufe in ein einziges System zu pressen, sondern spezialisierte Lösungen so zu verbinden, dass sie im Alltag nahtlos zusammenarbeiten.
Damit verschiebt sich der Fokus grundlegend.
Nicht Systeme stehen im Mittelpunkt, sondern Wirkung:
- Systeme müssen dem Einkauf folgen – nicht umgekehrt.
- Digitalisierung muss entlasten, nicht beschäftigen.
- Technologie muss Entscheidungen beschleunigen, nicht vertagen.
Hinter diesem Wandel steht ein klares organisatorisches Prinzip, das sich durchsetzen wird: orchestrieren statt zentralisieren. Der Einkauf der Zukunft steuert nicht einzelne Tools, sondern End-to-End-Prozesse. Er kombiniert spezialisierte Komponenten dort, wo sie sinnvoll sind, behält die Entscheidungshoheit und sorgt für Fluss, Priorisierung und Wirkung im Alltag.
Auch die technologische Entwicklung folgt diesem Prinzip. Konzepte wie Agentic AI zielen nicht auf vollständige Autonomie oder ein weiteres zentrales System ab, sondern auf die koordinierte Ausführung von Aufgaben entlang klar definierter Prozesse. Agenten übernehmen Teilaufgaben, arbeiten mit Leitplanken und Eskalationen – die Verantwortung bleibt beim Menschen und in der Organisation.
Im Einkauf wird dagegen häufig versucht, Steuerbarkeit über eine zentrale Suite herzustellen. Aus Sorge vor Kontrollverlust wird Komplexität gebündelt – und genau dadurch Beweglichkeit verloren.
👉 2026 zählt deshalb nicht, wie viele Tools ein Einkauf eingeführt hat. Entscheidend ist, ob er in der Lage ist, Prozesse zu orchestrieren – und damit beweglich zu bleiben.
Fazit: Digitalisierung darf kein Wartesaal sein.
Der Einkauf 2026 hat kein Erkenntnisproblem. Er weiß, was von ihm erwartet wird – und er weiß auch, was ihn heute bremst. Was fehlt, sind Entscheidungen, die sich konsequent an Wirkung orientieren und nicht an historischen Systemlogiken oder Hersteller-Narrativen.
Besonders deutlich zeigt sich das im Umgang mit SAP Ariba. Ariba ist ein Produkt aus einer anderen Zeit: entstanden für einen stark zentralisierten, suite-orientierten Ansatz, lange bevor Modularität und schnelle Iteration zum Maßstab wurden. Viele Organisationen arbeiten heute noch damit – nicht aus Überzeugung, sondern aus Pfadabhängigkeit.
Mit der Ankündigung von Ariba Next-Gen verschärft sich diese Situation weiter. Denn weder Ausgestaltung noch Marktreife sind klar absehbar. Für viele Einkaufsorganisationen entsteht damit eine strategisch heikle Zwischenphase: Das bestehende Ariba wirkt zunehmend wie ein Auslaufmodell, während das neue Ariba noch kein belastbares Fundament für heutige Entscheidungen bietet. Mit dieser Unsicherheit habe ich mich zuletzt auch auf LinkedIn beschäftigt (Postings zu Ariba, NextGen oder SAP-Strategie).
Einkauf 2026 kann es sich nicht leisten, auf unklare Produktversprechen zu warten oder weitere Jahre in Übergangslösungen zu investieren, die operativ binden, statt zu entlasten.
Der Perspektivwechsel ist eindeutig:
Nicht welches System angekündigt ist oder wann Next-Gen kommt ist entscheidend, sondern was die Handlungsfähigkeit des Einkaufs heute sichert – und welche Lösungen ihn im realen SAP-Alltag beweglicher und integrierbarer machen.
Die Zukunft des Einkaufs entscheidet sich nicht in Roadmaps oder Ankündigungen. Sondern darin, ob der Einkauf den Mut hat, sich aus alten Abhängigkeiten zu lösen – und Technologie wieder als Mittel zum Zweck zu begreifen.
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Wie Einkaufsprozesse im SAP-Alltag wirksam werden
Eine Übersicht unserer Lösungen und wie FUTURA den Einkauf mit S/4HANA unterstützen.
