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Drei unbequeme Wahrheiten zur Digitalisierung im Einkauf

Weniger Fehler, mehr Übersicht, kürzere Durchlaufzeiten, geringere Prozesskosten – die Liste der innerbetrieblichen Vorteile, die sich mit der Digitalisierung verbinden, ist lang. Die Anzahl der unterstützenden E-Lösungen ist in den letzten Jahren gewachsen, das Schlagwort Einkauf 4.0 hält seit vielen Jahren den Spitzenplatz in Diskussionen rund um die Digitalisierung. Und doch hinkt die Unternehmensrealität hinterher, der Einkauf ist oft noch weit entfernt, zu einem digitalen Beschaffungsnetzwerk zu werden. Seit vielen Jahren sprechen wir mit Unternehmen über die gleichen Herausforderungen und Probleme, wenn es um die Digitalisierung im Einkauf geht. Woran liegt das?

Grund 1: Nicht für jeden bedeutet Transparenz nur Vorteil

Des einen Vorteil, des anderen Nachteil? Man wird gläsern, das bringt die Transparenz so mit sich. Das heißt, es wird nicht nur einfacher, zusammenzuarbeiten. Es wird auch einfacher, Fehler zu entdecken und Ursachen dafür zu identifizieren. Das begeistert Unternehmensführer, aber nicht alle Akteure in der Wertschöpfungskette gleichermaßen. In unserem Fall betrifft es vor allem das Zusammenspiel von Planung und Einkauf. Traditionell arbeiten beide in zwei verschiedenen Sphären, was nicht nur auf die unterschiedlichen Programmwelten zurückzuführen ist.

Planer haben sich oft ein Schattensystem aus Stand-alone-Anwendungen geschaffen – Informationen und Daten erhält der Einkauf, wenn es gut läuft, über eine GAEB-Datei, wenn es schlecht läuft als PDF, das er manuell in Anfragen, Ausschreibungen oder Bestellungen überführen muss. Änderungen in der Planung – und das ist eher an der Tagesordnung denn die Ausnahme – durchlaufen oft schon nicht mehr diesen Weg über den Einkauf, sondern auf Zuruf zur und von der Baustelle. Das Ziel der Transparenz bedeutet also für den Planer erstmal, ein Stück „Freiheit“ zugunsten festgelegter und für ihn neuer systemgebundener Abläufe aufzugeben. Wie können erkannte Nachteile für den einzelnen so angepackt werden, um aus einem persönlichen Nachteil einen Vorteil zu entwickeln? Mit dieser Frage müssen sich Unternehmen im Rahmen von Change Management rechtzeitig und ernsthaft beschäftigen.

Im Zusammenhang eines Gesamtkonzepts muss der Einzelne mitgenommen werden. Er muss wissen, wieso und weshalb Abläufe im Unternehmen und speziell im Einkauf in der Zukunft so gehandhabt werden sollen. Fehlt dieses Gesamtbild, eine Vision, sind Digitalisierungsprojekte zum Scheitern verurteilt. Digitalisierung schafft automatisierte Kommunikationsabläufe und insofern müssen die Strukturen und Abläufe im Rahmen von Change Management zunächst einmal darauf ausgelegt werden.

Viele Führungskräfte und Unternehmen wissen jedoch nicht so recht, wie ein „Digitalisierungsprojekt“ am besten anzufassen ist. So gibt es nach wie vor einzelne Lösungsansätze, die Gegenstand einer Strategie werden, anstatt sich zunächst mit den tatsächlichen Anforderungen auseinanderzusetzen und die richtige Herangehensweise für ihre Strategie zu finden. Bei der der Umsetzung bzw. Übergabe des Projekts kommt dann der Kater.

Grund 2: Digitalisierung bedeutet (erst einmal) mehr Arbeit

Es ist schon einige Zeit her, aber dieser Termin bei einem Interessenten ist mir noch gut in Erinnerung geblieben. Wir sollten zeigen, wie Planung und Einkauf gemeinsam mit FUTURA, unserer Procurement-Lösung, arbeiten können. Wie immer stellten wir in einer Live-Demo der Softwarelösung zunächst eine Workflow-Grafik voran. Mit ihrer Hilfe zeigen wir, wie die Beispielprozesse, so wie sie im Vorgespräch skizziert wurden, im Zusammenspiel unserer Anwendung und dem SAP-System abgebildet werden können. Der Einkaufsleiter folgte konzentriert meinen Ausführungen, lehnte sich dann zurück, seufzte und sagte: „Hm, ganz schön komplex Ihre Anwendung.“ Und mit komplex, meinte er schwierig. Ich antwortete: „Nein, nicht unsere Anwendung ist komplex. Das, was wir Ihnen gerade gezeigt haben, sind lediglich Ihre derzeitigen Prozessabläufe, und zwar in einem Gesamtbild mit Planung und Einkauf. So sieht die Realität aus, wenn Planung und Einkauf gemeinsam betrachtet werden.“

Hinterfragen ist das Gebot der Stunde und nicht nur nach den Wünschen Einzelner fragen. Bevor man überhaupt nachdenkt zu automatisieren, muss man genau die Prozesse und Handlungen der betroffenen Akteure unter die Lupe nehmen und sich zudem auf die eigentlichen Anforderungen konzentrieren. Das kann durchaus zeitintensiv sein, ist aber eine unbedingte Voraussetzung für ein erfolgreiches Digitalisierungsprojekt.

Uns begegnet es immer wieder, dass zum Projektstart bereits Lösungsideen da sind und sich die Konzentration dann auf bestimmte Funktionen richtet. Häufig ist solch ein Vorgehen hinderlich, weil im Rahmen von Gesamtkonzepten in Gesamtlösungen gedacht werden sollte. Wir sagen an dieser Stelle immer: „Bitte gehen Sie abstrakt heran, formulieren Sie lösungsneutral Ihre Anforderungen.“ Eine Lösung im Rahmen eines Gesamtkonzepts sieht dann häufig ganz anders aus. Zudem sollte man nicht versuchen, zu diesem Zeitpunkt eine 100-prozentige Lösung zu planen und zu formulieren. Im Rahmen des Change Managements werden sich die Prozesse im Unternehmen durch die gesammelten Erfahrungen weiterentwickeln, so dass diese noch „feinjustiert“ und damit geändert und weiter optimiert werden.

Mit der Entscheidung für eine E-Lösung verbindet sich immer der Wunsch nach Verbesserung. Damit Verbesserung auch greifen kann, müssen Änderungen in den Prozessabläufen jedoch auch umgesetzt werden – und das ist, auch wenn es um ein IT-Projekt geht, nicht vorrangig Aufgabe der IT, sondern der Fachbereiche, und zwar in einer Zusammenarbeit. Bereits hier fängt dann die gemeinsame Kommunikation an.

Ein Klassiker ist folgender Comicstrip: Ein Sprecher steht vor der Belegschaft und fragt: „Who wants change?“ Alle Arme strecken sich hoch. „Who wants to change?“ – nur betretene zu Boden blickende Gesichter. Und bei der Frage „Who wants to lead the change?“ ist keiner mehr im Raum.

 

Grund 3: Alte Strukturen in Kombination mit neuen Technologien bringen keine Verbesserung

Ergebnisqualität lässt sich nicht beeinflussen, wenn man die anderen Qualitätsarten,  d. h. Prozessqualität und Strukturqualität, unverändert lässt. Oder anders gesagt: Wer heute mit identischer Struktur und identischen Prozessen wie gestern arbeitet, wird auch nur eine identische und keine verbesserte Qualität erreichen. Die Ergebnisqualität kann so nicht wirklich verbessert werden.

Technik allein hat keinen Mehrwert. Den Beitrag zur Wertschöpfung leistet Digitalisierung nur durch die Menschen, die mit der neuen Technologie arbeiten. Voraussetzung für ein erfolgreiches Digitalisierungsprojekt ist allerdings, dass eben die vorhandenen Prozesse analysiert und für die zukünftigen Gesamtabläufe ausgelegt und auch angepasst werden – eine Aufgabe im Rahmen von Change Management.

Es geht darum, alle Akteure miteinander zu vernetzen, dazu dient die Digitalisierung. Die Digitalisierung schafft im Prinzip eine „automatisierte Kommunikation“ unter den Akteuren. In der Zusammenarbeit zwischen Akteuren sind in den Prozessabläufen bestimmte Aktivitäten über Workflows hinterlegt, so dass diese gemeinsam abgearbeitet werden. Darin steckt die Effektivität.

Die Digitalisierung funktioniert nur, wenn jeder bereit ist, über seinen Tellerrand hinauszuschauen. Das heißt nicht, auf der anderen Seite des Tellerrands zu arbeiten, sondern vielmehr, Verständnis über den Gesamtablauf zu bekommen und seinen eigenen Prozess so auszulegen, dass er in den Nachbarprozess passt. Dies bedeutet kommunikative Einzelprozessabläufe. Das setzt voraus, dass die Akteure dies bereits in der analogen Welt praktizieren. Wenn diese es jedoch gar nicht gewohnt sind, miteinander zu kommunizieren oder Daten auszutauschen, dann wird die Reaktion: „Das haben wir noch nie so gemacht“ zu einer Hürde, an der Digitalisierungsprojekte scheitern können und die vielversprechendsten Business Cases ins Leere laufen lässt. Ohne alte Strukturen aufzubrechen geht es nicht, denn die Digitalisierung ist lediglich eine systemtechnische Unterstützung. Nicht mehr oder weniger.

Das Mantra vom Change Management

Die Studie „Einkauf 4.0 – Digitalisierung des Einkaufs“, die der BME e. V. zusammen mit dem Fraunhofer IML 2016 durchgeführt hat, fordert, dass Abteilungs- und Unternehmensgrenzen für den möglichst echtzeitnahen Austausch von Informationen noch durchlässiger werden müssen, soll die Digitalisierung ernsthaft angegangen werden: „Dies wiederum kann nur gelingen, wenn Abteilungen nicht mehr in ihren gesteckten Bereichsgrenzen agieren (Funktionssicht), sondern sich mit anderen Abteilungen vernetzen und als eine gemeinsame Einheit wirken (Prozesssicht).“ Mit anderen Worten: wie damit umgehen, dass traditionelle Hierarchien und Managementprozesse an die Grenzen stoßen?

Change Management ist an dieser Stelle ein zwar oft bemühtes Mantra, aber genauso oft leider nur halbherzig angegangen. Die Gründe warum und die Anforderungen wie fasst ein Whitepaper von Iskander Business Partner ganz treffend zusammen. Change Management bleibt ein erfolgskritischer Faktor für ein Digitalisierungsprojekt, das ist auch unsere Erfahrung aus der Perspektive als Softwareanbieter im Umfeld von Einkauf 4.0.

Katalogsysteme und E-Procurement von Dienstleistungen – zwei verschiedene Paar Schuhe?
Die DSGVO kann kommen – unser Weg zur ISO-Zertifizierung
Geschrieben von:
Hartmut Schwadtke

„Vom digitalen Gebäudemodell zur Workflow Engine“

Ingenieur, Schrittmacher, Gründer und Geschäftsführer von Futura Solutions. Eine konsequente Prozesssicht ist sein Antrieb und gleichzeitig Schwerpunkt seiner Blogbeiträge: Vernetzung, Kollaboration und Prozessoptimierung in der Dienstleistungsbeschaffung.

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