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Mit 5 Tipps zur richtigen Procurement-Lösung

11.06.2018, von | Kategorie: Digitalisierung, E-Procurement
„Kunden aus dem Mittelstand müssen sich überlegen, ob sie die eigenen Prozesse auf den SAP-Prozess reduzieren wollen“
Drei unbequeme Wahrheiten zur Digitalisierung im Einkauf

Wenn das Ziel nicht klar ist, ist kein Weg der richtige. Ohne Ziel werden Sie sich verlaufen, auch wenn Sie noch so gutes Schuhwerk und die beste Outdoor-Ausrüstung an der Hand haben. Sie benötigen ein klares Ziel und eine Wegplanung dorthin, nur dann kann Ihre Ausrüstung ihren Zweck erfüllen. Das ist bei der Auswahl und Einführung einer Procurement-Lösung nicht anders:  Hier dreht es sich um eine klare Beschreibung, welche Anforderungen Sie mit der Anwendung abdecken wollen – die eingesetzte Technik ist dabei nur Mittel zum Zweck. Aber Achtung: Betrachten Sie das Gesamtkonzept und stellen Sie zunächst Ihre Lösungsideen hinten an.

1. Konzentrieren Sie sich auf die Anforderungen
2. Denken Sie in Prozessen
3. Hinterfragen Sie Notwendigkeit und Priorität
4. Nutzen Sie die Peu-à-peu-Taktik
5. Betreiben Sie aktives Change-Management

1. Konzentrieren Sie sich auf die Anforderungen

In unserer Projektpraxis merken wir immer wieder, dass Projekte dann besonders zügig und reibungslos ausgerollt werden können, wenn sich Unternehmen im Vorfeld mit ihren vorhandenen Prozessabläufen und Schwachstellen intensiv auseinandergesetzt haben. Denn es gilt, mehrere vorhandene IT-Systeme im Unternehmen an- und einzubinden. Insbesondere im Procurement-Umfeld sind – aus unserer Erfahrung – die Zeiten von Insellösungen vorbei. Unternehmen, in denen ein ERP-System zum Einsatz kommt (z. B. SAP), sind bemüht, Schattenlösungen abzulösen, um dessen Potenzial für Auswertungen und ein zentrales Controlling auch voll ausnutzen zu können. Eine Prozess- und Schwachstellenanalyse ist die unabdingbare Basis für ein Gesamtkonzept, das Anforderungen und die Soll-Prozessabläufe umfasst.  

Ein Stolperstein in dieser Phase ist es, sich auf überwiegend funktionalen bzw. nicht lösungsneutralen Anforderungen zu stützen. Oft erhalten wir Anfragen oder Ausschreibungen zur Implementierung einer E-Procurement-Lösung, die aus einer langen Excel-Liste mit gewünschten Funktionalitäten bestehen – ein Indiz, dass die Kunden dabei bereits eine bestimmte Lösung vor Augen haben. Jedoch ist hier bereits der zweite Schritt vor dem ersten getan, denn in diesem Fall wird der Schuh beschrieben, der Sie zum gesteckten Ziel tragen soll, nicht aber die Anforderung bzw. das (Gesamt-)Ziel, dass Sie erreichen möchten.

Ein Beispiel aus unserer Praxis: Nehmen wir die Anforderung „vereinfachte Rechnungsprüfung“.
Oft wird dieser Ansatz in Form einer Softwareanwendung realisiert, die aus eingescannten Rechnungen per OCR-Technologie (Optical Character Recognition, Texterkennung) die einzelnen Daten ausliest, damit sie zur Weiterverarbeitung und Prüfung automatisiert in das ERP-System überführt werden können. Dies spiegelt ein Lösungskonzept auf Basis vordefinierter Funktionalitäten und vorhandener Abläufe wider.

Alternative Ansätze – wie z. B. die Erfassung von Leistungen und deren Prüfung entkoppelt von einer Rechnung, die erst dann gestellt wird, wenn die Leistungsprüfung abgeschlossen wurde – wären damit außerhalb des Sichtfelds. Unsere Herangehensweise ist hier zu hinterfragen, was denn eigentlich das Ziel ist. Wenn mit der Anforderung auch eine Effizienzsteigerung verbunden werden und digital nicht nur einfach analog ersetzen soll, muss man weiter differenzieren. Geht es darum, Skontofristen zukünftig gesichert einhalten zu können? Und: Wie wichtig ist es, den Prüfprozess zu verschlanken und zu beschleunigen?

Lösen Sie sich von Mustern, die Sie kennen, streichen Sie die „Screenshots“ mit bereits konkreten Funktionalitäten aus Ihrem Kopf. Denken Sie in Prozessen, die Sie an erster Stelle als Anforderung beschreiben. Ziehen Sie den Blick weiter auf – aber erst in einem nächsten Schritt in Richtung Markt. Identifizieren Sie, welche Standards bzw. Best Practices auf dem Markt bereits vorhanden sind. Das Rad stets neu zu erfinden, ist immer aufwendig und die Tendenz geht klar weg von individualisierten Prozessabläufen. Aber: Lassen Sie sich nicht von „Lösungsgimmicks“ ablenken, konzentrieren Sie sich auf Ihrer Anforderungen und die Projektziele. Je klarer Sie vorab Ihre Anforderungen definiert haben, desto zielgerichteter können Sie bereits existierende Lösungsmöglichkeiten einordnen und bewerten.

2. Denken Sie in Prozessen

Ob in der Orientierungsphase oder bei der Einführung einer neuen E-Lösung: Etablierte Strukturen und Abläufe sollten auf den Prüfstand gestellt und die gesteckten Ziele genau beschrieben werden. Mittelständische Unternehmen tun sich hiermit oft schwer. Ungünstig wirkt es sich aus, wenn der Anstoß zur Erneuerung aus der Fachabteilung kommt, die beispielsweise einen Ersatz einer nicht mehr unterstützten Anwendung sucht. Es liegt nahe, dass diese primär ihren eigenen Aufgabenbereich im Fokus hat. Spezielle Stabsstellen, die sich darum kümmern, Prozessabläufe aus einer abteilungsübergeordneten Sicht zu beurteilen, zu dokumentieren und zu verbessern, sind meist nur in größeren Unternehmen zu finden, denen hierfür auch das nötige Budget zur Verfügung steht.

Die Herausforderung der Prozesssicht liegt in ihrem übergreifenden Charakter begründet. Es geht darum, Arbeitsabläufe, die meistens über mehrere Beteiligte und Abteilungen gehen, durchgängig zu verbessern. Wenn sie sich auch noch über mehrere Systeme erstrecken – wie z. B. dem SAP-System im Einkauf und der AVA (Ausschreibung, Vergabe, Abrechnung) in der Planung – dann erfordert es ein gutes Maß an Abstraktion, sich von Funktionalitäten, Strukturen und Abläufen bestehender (gleich ob intern oder extern) Anwendungen zu lösen.

Zur Definition der Anforderungen im Bereich des Einkaufs gehört z. B. auch die Beschreibung der Zusammenarbeit der beteiligten Personen und Abteilungen sowie der eingesetzten Systeme. Immer häufiger agiert der Einkauf als Innovationstreiber: Er schaut nicht nur auf sein originäres Aufgabengebiet, sondern auch nach links und rechts über den Tellerrand hinaus. Antrieb ist der Wunsch nach einer Entlastung des Einkaufs von operativen Beschaffungsthemen – insofern rücken konsequenterweise die Planungs- und auch die Abrechnungsprozesse in den Fokus. Hieraus ergibt sich ein umfassender Beschaffungsprozess, der als Anforderung ausführlich beschrieben werden sollte, damit sich daraus ein Gesamtkonzept ableiten lässt. Solche Gesamtkonzepte sollten die Anforderungen in Form von Anwendungsfällen beinhalten, die zum einen die Prozessabläufe und als auch die Akteure und beteiligten Systeme wiedergeben.

Bei der Einführung unserer Softwarelösung hat es sich bewährt, Kunden in der Phase der Prozessdefinition intensiv zu begleiten und zu unterstützen. Fester Bestandteil in der Einführungsmethodik sind daher fast immer Workshops sowie Vorstudien, die das Ziel haben, Anforderungen zu beschreiben und gleichzeitig die Schwachstellen, die es bei den bisherigen Prozessabläufen oder aber auch bei den bestehenden IT-Systemen gibt, zu analysieren und zu dokumentieren. Der Vorteil der auf diese Weise gemeinsam erarbeiteten Grundlage: Eine klare Definition der Anforderungen im Zusammenhang der erkannten Schwachstellen, aus der sich ein Lösungskonzept für den angedachten Gesamtprozessablauf ergibt.

3. Hinterfragen Sie Notwendigkeit und Priorität

Umfangreiche Excel-Listen mit gewünschten Funktionalitäten entstehen, wenn jeder beteiligte Fachbereich seine Wünsche aufführen darf. Eine solche Liste hat oft mehr den Charakter einer unkonsolidierten Sammlung von Vorstellungen als den eines fundierten „Anforderungskatalogs“ – und ist damit eigentlich kontraproduktiv, weil sie in einem Projekt keinen positiven Beitrag leisten können. Zu unterschiedlich ist das jeweilige Verständnis der Funktionalitäten. Was noch folgen muss, ist diese Arbeitsgrundlage intensiv zu hinterfragen und im Gesamtkonzept zuzuordnen.

Doch Vorsicht, die eierlegende Wollmichsau wurde noch immer nicht gesichtet. Und mit jeder individuellen Weiterentwicklung einer Standard- oder auch Best-Practice-Lösung steigen die Kosten für die Einführung der neuen Software. Es kann auch sein, dass die Lösung auch mehrere E-Procurement-Systeme vorsieht.

Deshalb ist es wichtig, im Gesamtkonzept zu priorisieren: in Funktionalitäten, die die neue Software haben muss (must have), welche sie haben sollte (should have) und welche gut wären zu haben (nice to have). Mit der Aufteilung der Funktionalitäten in diese drei Kategorien haben Sie eine Grundlage zur Verfügung, das Kosten-Nutzen-Verhältnis bei der Anschaffung zu steuern.

4. Nutzen Sie die Peu-à-peu-Taktik

Bei der Einführung einer neuen Softwarelösung sollten Sie nicht zu viel auf einmal wollen, wenn dabei die Prozessabläufe im Unternehmen anzupassen sind. Ihr Change Management Prozess in der Planungsphase mag noch so gut gewesen sein, aber dieser will dann auch umgesetzt werden. Mit einem „kleinen Masterplan“, der personelle Ressourcen und Tagesgeschäft in einzelnen Schritten berücksichtigt, beugen Sie Engpässen vor und bilden Verständnis. Das heißt: Ihre Kollegen und Mitarbeiter müssen mit den neuen Abläufen vertraut werden. Dazu sollten diese frühzeitig eingebunden werden und es sollte auch erklärt werden, weshalb Änderungen der Prozesse sinnvoll sind.

In unseren Projekten unterstützen wir zum einen bei der Dokumentation von Verfahrensbeschreibungen und -anweisungen für die einzelnen Akteure; zum anderen empfehlen wir, Anwender, die im Einsatz der Software eine fachliche Schlüsselrolle spielen sollen, als Key-User auszubilden. Ihnen kommt bei der Einführung eine zentrale Rolle zu. Diese Key-User werden als Trainer ausgebildet, um die Anwender im Unternehmen zu schulen. Sie kennen die Abläufe in Ihrem Unternehmen am besten und können dafür Sorge tragen, dass eine Abteilung nach der anderen an das neue System herangeführt und mittels der durchgeführten Schulungen eine gute Akzeptanz der Lösung erreicht wird.

5. Betreiben Sie aktives Change-Management

Etwas Neues kann noch so gut sein, eine Veränderung wird erst einmal mit Skepsis begrüßt. Wenn ein IT-Projekt ins Schleudern kommt, dann passiert dies selten aufgrund einer fehlerhaften technischen Basis. Oft liegt es an einer mangelnden Schulung der Mitarbeiter oder der fehlerhaften Kommunikation bei der Einführung bzw. Vorstellung der neuen Lösung. Oder anders gesagt: Die Einführung wird eher als IT-Aufgabe gesehen denn als Change-Aufgabe. Anwenderakzeptanz ist nicht nur eine Frage der Usability, sondern auch eine Verständnisfrage über die Sinnhaftigkeit der Neuerung.

Erarbeiten und dokumentieren Sie ein Gesamtkonzept, das alle Anwendungs- und Prozessbereiche sowie IT-Systeme enthält, die von der Einführung einer neuen IT-Lösung tangiert werden. Erklären Sie den Zweck und das Ziel der Veränderung, damit nach Möglichkeit jeder Betroffene „abgeholt“ wird. Nehmen Sie bereits bei der Definition der Anforderungen die betroffenen Fachabteilungen mit. Das eröffnet auch die Möglichkeit, frühzeitig Key-User zu selektieren, die dem Projekt positiv gestimmt gegenüberstehen. Sie werden gebraucht, um den Übergang im Rahmen Change Management vorzubereiten und zu beschreiben.

Vermitteln Sie Anwendern den Nutzen für ihr Tagesgeschäft, und zwar frühzeitig und lange vor Beginn der Einführung und Schulung. Nutzen Sie konkrete, praxisbezogene Szenarien, die diesen Nutzen wiederspiegeln und verdeutlichen. Erklären Sie die Ziele, die mit der neuen Anwendung erreicht werden sollen. Nicht für alle Mitarbeiter ist die Einführung einer neuen Software mit einer direkten Arbeitserleichterung verbunden – Widerstände, weil die neue Lösung als zusätzlicher Aufwand wahrgenommen wird, sind unvermeidlich. Aber auch die Skeptiker holen Sie ins Boot, indem Sie sich mit Ihnen auseinandersetzen, sie ernst nehmen und auf ihre Bedürfnisse eingehen.

Erstellen Sie das Gesamtkonzept in der Form, dass Sie dieses in eine Verfahrensbeschreibung bzw. -anweisung überführen können. Eine Dokumentation der Abläufe im Zusammenhang mit der neuen Procurement-Software zahlt sich insbesondere dann auch, wenn neue Mitarbeiter in Ihr Unternehmen kommen. Halten Sie dokumentierte Arbeitsabläufe vor, die Sie in dieser Form auch einem steten Review unterziehen können.

Behalten Sie die Migration von Daten im Blick – welche Daten sind zu übernehmen? Wichtig ist es, zwischen Stammdaten und den Bewegungsdaten zu unterscheiden. Ein parallel aufgebautes Qualitätssicherungssystem, in dem die Migration der Daten geübt werden kann, lässt sich auch als Schulungssystem nutzen.

Und wenn die ersten Erfahrungen mit der Anwendung gesammelt worden sind? Nutzen Sie Reviews für eine „Fein- bzw. Nachjustierung“. Dies kann bedeuten, dass Rechte oder Workflows angepasst oder geändert, Funktionalitäten verbessert oder auch Anwender weiter geschult werden. Auf diese Art sorgen Sie dafür, dass einer erfolgreichen Einführung der neuen Procurement-Lösung nichts im Wege steht und die gesteckten Ziele nachhaltig erreicht werden.

„Kunden aus dem Mittelstand müssen sich überlegen, ob sie die eigenen Prozesse auf den SAP-Prozess reduzieren wollen“
Drei unbequeme Wahrheiten zur Digitalisierung im Einkauf
Geschrieben von:
Hubert Schröder

„Zur Zukunft des SAP-integrierten Einkaufs“

IT-Experte, Vertriebsfachmann und Leiter Marketing seit 2001 bei Futura Solutions. Seine Aufgabe und Interessenschwerpunkt im Blog: Themen rund um die Integration SAP-integrierter Beschaffungslösungen und Strategien im operativen und strategischen Einkauf 4.0

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